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(2012.08) 博彦科技《商业评论》行动案例

参选企业简介
博彦科技股份有限公司(深交所上市公司,股票代码:002649)是亚洲领先的全方位IT服务及行业解决方案提供商,在全球范围为来自高科技、金融、电信、医药、制造等领域的世界500强及领先企业提供咨询及解决方案、IT服务、应用程序开发和维护、ERP和BPO(业务流程外包)服务。博彦科技是全球客户信赖的IT综合服务提供商和战略合作伙伴,是IDC、IAOP等权威研究机构认可的领军企业。

 

博彦科技的总部位于北京,通过在中国主要城市设立的分支机构和研发中心,以及在美国、日本、新加坡和印度的交付中心,与世界共享一流的服务、行业知识和成熟的流程管理。博彦科技的全球交付网络以及灵活使用派驻现场、近岸服务和多级离岸交付中心等交付方式的能力,使得博彦在全球范围内都能够提供高附加值的优质服务。

 

博彦科技已取得CMMI5认证,拥有完善、成熟的管理和开发流程,能够满足客户严苛的管理及质量要求。同时博彦科技的安全体系已达到ISO27001国际标准,遵循严格的安全标准,实施严密的安全措施,保护客户的信息资产。

 

博彦科技自1995年成立之初一直秉承“超越期待,尽善尽美”的服务理念,为全球客户带来敏捷、专业、创新、高效的IT价值,助力其在竞争莫测的国际市场抢占先机。我们期待携手客户,续写共赢传奇。

 

您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

博彦科技自2005年以来一直处于高速发展的阶段。一方面员工数量成倍激增,不同层级的管理团队迅速扩张,而相应的内部管理却相对滞后。公司为了满足快速发展的要求,展开了一系列的管理行动:加强公司文化建设;提高了中层管理者的培训频率;实行员工技能培训标准化,常态化;引进了ERP系统对公司的财务、人力资源等进行信息化管理。经过这一系列提升内部管理的改革,有效梳理了管理流程,促进了公司的顺利发展。但是另一方面,业务高速发展中服务客户的多样化和不同类型项目的大幅度增加,以及缺乏对客户信用和项目价值的有效评估体系,这其中都隐藏着巨大的商业风险。

 

公司一直以来长期服务的十几个客户都是世界知名的跨国公司,客户重视信誉,管理规范,双方在长期合作过程中也形成了成熟的合作流程和风险监控机制,从未出现过交付或是财务上的问题。而短短的几年内博彦科技客户数量增加到200多个,客户公司从规模、内部管理流程,到对咨询服务的理解以及合作伙伴的管理经验方面都参差不齐。特别是有些客户首次接受专业的外包服务,并没有把外包合作作为长期的可以为企业带来附加价值的生产力,只是作为短期节约成本的即时手段,往往占用了公司的优质资源,却不能给公司带来优质的客户和持续的业务增长。公司管理层很快意识到这个问题的严重性,如果继续下去,客户数量增加太快,而相应的客户评估和关系管理缺乏规范,既会影响与关键客户的合作质量,也可能无法达到新增客户的合作预期,会严重制约公司的持续发展,甚至带来毁灭性打击。任何公司的资源都是有限的,为了公司健康的发展,必须把有限的宝贵资源投入到核心客户身上。公司管理层决定启动 “清风行动”项目,核心目标:梳理现有客户并进行分类,给出合作建议;制定新客户进入标准。

您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

“清风行动”项目的主要负责部门是公司内控部,公司的其他相关部门配合实施。相关部门有业务部、法务部、财务部、市场部等,各派出相关人员兼职配合内控部门进行项目实施。项目周期三个月,分以下四个阶段进行。
 

1.  调查和信息收集

第一阶段主要是对公司现有客户的各种信息进行收集和整理,主要包括
 

  • 客户业务信息。包括公司与客户合作的开始时间,项目人员规模,项目的周期,项目的稳定性,波峰波谷情况,客户对技术人员的能力要求等信息。
  • 客户财务信息。包括项目的毛利率,账期,客户的信用等信息。
  • 客户公司信息。通过市场专员收集客户所在行业、行业地位、竞争态势、发展战略、外包策略、最新动态等信息。

 
2.  客户分级标准制定

经过第一阶段对所有客户的信息收集后,对收集的客户基本信息进行分析研究,对客户的项目风险程度进行划分和研究,然后根据客户的现有价值、预期价值、风险程度等进行分类,主要分为四类:

一类客户:优质客户。标准:以外包合作为长期战略布局,财务信用好,客户成熟度高,项目风险度低,连续三年项目量在一定数量之上,项目平稳,波峰波谷较小。

二类客户:潜力客户。标准:重视外包合作,财务信用好,客户成熟度较高,技术先进,项目风险度低,项目量目前虽然不大,但是有持续增长的趋势。

三类客户:维持客户。标准:有长期外包合作的意愿,财务信用较好,客户成熟度一般,项目有一定的风险,有一定的项目量,但是没有增长趋势。

四类客户:一般客户。标准:对外包合作缺乏长期规划,财务信用一般,客户成熟度一般,项目风险度较高,项目的波峰波谷较大。

 

 

3.  客户归类及发展建议

标准制定完成以后,由内控部组织,根据项目第一阶段收集的客户信息进行归类,并给出每一类客户的发展建议。

对于第一类优质客户,建议公司配比优质的人力资源,并对保障合作顺利进行的人员进行培训、技术创新、环境建设等方面的持续投资,以获得客户最大满意度为目标;

对于第二类客户,建议公司先期有一定的人力物力的投入和储备,客户关系管理部门加强与客户的沟通,着力培育成优质客户;

对于第三类客户,建议公司以维持现有人力物力投入为主,通过和客户的定期沟通,期望推进为第二类客户;

对于第四类客户,建议公司在适当的时机,终止与此类客户的合作。

 

 

4.  新客户准入制度

经过以上三个阶段以后,“清风行动”项目组人员对客户的信息有了比较全面的了解,对核心客户的标准和定义有了清晰的认识,进而很快根据客户信用度、客户规模、项目规模、项目周期、项目风险、项目预估毛利等制定出一套完整的新客户准入制度,此制度成为新客户项目合同的审核标准。

 

您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

在实施“清风行动”项目中,由于项目涉及到的部门较多,也碰到很多的困难和难点。首先是各个部门的协调工作,在项目实施的初期各个部门因为自身业务的繁忙,支持力度不够,进展较慢。但是公司的领导非常重视这个项目,多次亲自召集部门协调会议,促使各个部门对项目的重视程度提高,积极配合和参与,最终保证了项目的顺利实施。

另外,在标准制定后的客户归类过程中,业务部门对有些客户的归类意见不一致,财务建议归入4类的客户,有些业务部门认为应该归入3类或2类。解决这个问题的主要方法是,双方进行充分的沟通,仍无法达成共识的,通过组织辩论的方式,由双方列举各自的理由,由“清风行动”小组成员投票表决意见来决定。同时,我们对客户的归类也并非一成不变,由于市场变化莫测,客户也在不断变化,我们的制度中也有相关规定,需要定期对现有的客户进行级别审核评定。

 

 

您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

 

您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新。
 
1. 促进了部门之间的协同工作。
 
经过项目的逐步推进,在项目执行过程中,各个部门之间不断的沟通和交流,加深了各个部门之间业务和工作的互相了解,促进了各个部门之间的协同工作,切实提高了工作质量和工作效率。
 
2. 整个项目实施过程中,利用了客户信用管理,风险管理等新的管理理念。
 
项目的实施过程中,首次对客户的财务信用进行了分级,业务人员在与财务人员的讨论中,逐步对客户的财务信用予以重视。同时内控部门引进风险管理概念到业务部门,对业务部门进行了风险管理培训,让业务部门人员深刻意识到风险管理的重要性。
 
3. 项目的顺利实施,对公司未来健康持续发展非常重要。
 

“清风行动”项目的实施,是公司发展多年以来首次对客户进行了完善地梳理,通过这次梳理,特别是加强了公司业务部门、财务部门等对客户的认识,由过去的感性认识提高到量化认识的角度。同时也让公司的管理层对客户的认识更加全面和清晰,明确了公司的业务发展方向,使公司的资源分配更加科学化、合理化,资源有效性大大提高。

 

文章来源:商业评论网 http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-155621.html#title 

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